最近和几位在传统企业做数字化转型的朋友聊天，发现他们有个共同的烦恼，老板开完战略会回来，眼睛发亮，说要搞AI大模型，要建数据中台，要三年内完成全面智能化，可转头看看团队，几个工程师还在为上个季度的报表系统加班加点，产品经理连基本的用户画像都还没理清楚，这中间的差距，简直像隔着一条马里亚纳海沟
老板的愿景是星辰大海，团队的能力却还在近海捕鱼，夹在中间的你，感觉就像在走钢丝，一边是老板期待的眼神和KPI，另一边是团队疲惫的脸和那句“这根本做不完”
这让我想起彼得·德鲁克那句老话，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，但问题在于，使命太宏大，人力资源却有限，尤其在传统企业，数字化转型往往不是从零开始，而是在一个运行了几十年、系统盘根错节、人员思维固化的庞然大物上动手术
老板的愿景通常来自外部压力，竞争对手上了新系统，行业论坛都在谈AI，投资人问你的数字化战略是什么，这些压力汇聚成一个必须“立刻、马上”行动的指令，但团队的能力是线性的，需要时间、需要培训、需要试错，更需要看到实实在在的成果来建立信心
我见过最聪明的中层怎么做，他们不会直接把老板的原话扔给团队，那只会制造恐慌和抵触，他们会把那个宏大的愿景，拆解成一个一个团队能够理解、能够着手的小目标
比如老板说要用AI优化供应链，他不会立刻要求团队去搞机器学习模型，而是先带着团队梳理现有的供应链数据，看看哪些环节的数据是缺失的，哪些流程是可以用简单的规则引擎先自动化起来的，先做出一个能提升百分之十效率的小工具，让团队和老板都看到甜头
这本质上是一种翻译工作，把老板的战略语言，翻译成团队的执行语言，把未来的可能性，翻译成当下的可行性
这里面有个关键心态要调整，很多中层觉得自己是“执行者”，老板指哪打哪，但在数字化变革里，你更应该是“缓冲器”和“放大器”，缓冲不切实际的期望，放大团队微小的胜利
你需要保护你的团队，避免他们被不合理的 deadline 压垮，同时你也需要管理老板的预期，用数据和阶段性成果告诉他，我们在前进，只是需要时间
这很难，需要极高的沟通技巧和政治智慧，但这也是数字化中层价值最大的地方，你不仅仅是任务的传递者，你是变革的催化剂
我一直在我们的AI MBA社群里强调，未来的商业领袖，必须是“翻译官”，能听懂技术的语言，也能讲商业的故事，能在资本的期待和工程的现实之间找到那条虽然狭窄但可行的路
巴塞罗那大学那个AI全球数字化转型MBA课程里，有个模块专门讲“变革管理”，不是讲空洞的理论，而是研究大量真实企业转型的案例，看那些成功的中层是如何一步步把愿景落地的，他们用了什么工具去评估团队的能力缺口，设计了什么样的学习路径，又如何设计激励机制让团队愿意离开舒适区
这比单纯学几个AI算法重要得多，算法会过时，但这种在复杂系统中推动变革的能力，是任何时代都稀缺的
所以，如果你正处在这个走钢丝的尴尬位置，别只盯着脚下的深渊，试着看看你手里有没有一根平衡杆，这根杆子，一头是清晰拆解后的战略路径图，另一头是不断给团队的正反馈和技能赋能
老板要的是结果，团队要的是成就感和成长，你的工作就是让这两件事，在数字化转型这条漫长的路上，尽可能早地相遇