最近和几个在科技公司做产品总监、业务负责人的朋友聊天，话题绕来绕去，最后总会落到同一个点上：AI来了，我们怎么办
不是担心被替代，那种初级焦虑他们早就过了，他们真正焦虑的，是话语权的稀释
以前，一个项目能不能上，预算怎么分，路线图怎么画，很大程度上取决于他们这些中层管理者的专业判断和资源协调能力，他们是那个承上启下、连接战略与执行的关键枢纽
但现在，情况变了
高层开始直接关注AI技术本身，技术团队拿着大模型跑出几个惊艳的Demo，就能拿到原本属于业务部门的预算和注意力，你辛辛苦苦做的市场分析、用户调研、商业模型，在老板眼里可能还不如技术团队一句「我们用AI重构了这个流程」有说服力
这种感觉，就像一个经验丰富的船长，突然发现船舵旁边多了一个更受宠的「AI大副」，虽然船还是你在开，但航向的决定权，正在悄悄转移
这背后的本质是什么
是价值评估体系的迁移，当技术变革的浪潮足够汹涌时，组织会本能地倾向于那些看起来能「驾驭浪潮」的人，哪怕这种驾驭可能只是表面的、短期的
那中层管理者就只能被动等待，或者去学Python、学调参，试图把自己变成一个「技术型管理者」吗
我觉得这条路走偏了
技术的护城河太浅，迭代太快，你今天学会的Prompt工程，明年可能就被更自动化的工具取代，你永远追不上纯技术人员的深度，却可能在这个过程中，丢掉了自己最核心的竞争力——商业洞察、资源整合和战略决断力
真正的破局点，不是让自己变得更「技术」，而是让自己变得更「战略」，更「海盗」
什么叫海盗
不是指违法乱纪，而是指乔布斯说的那种精神：灵活、冒险、敢于打破常规、为了目标可以整合一切资源，海军代表的是秩序、流程和服从，而海盗代表的是在不确定性中寻找机会，用最小的资源撬动最大的杠杆
在AI这场变革中，组织需要的不是更多执行命令的「海军军官」，而是能独立发现新大陆、并带领团队去开拓的「海盗船长」
具体怎么做
第一，把你的商业语言，翻译成AI能理解的「价值语言」
不要只对老板说「这个AI功能能提升用户体验」，你要算出来，这个体验提升能带来多少留存率增长、能降低多少客服成本、能开辟多少新的收入场景，把模糊的「好」，变成清晰的财务模型和增长曲线，当你能用AI的「价值产出」来对话时，你就不再是技术的使用者，而是价值的定义者
第二，从「管理项目」转向「孵化实验」
传统的项目管理追求的是按时、按预算、按范围交付，但在AI探索期，失败是常态，组织真正稀缺的，是那些能快速设计低成本实验、从失败中提取认知、并迭代出可行路径的人，把你的团队变成一个「创新实验室」，你的KPI不是完成了多少需求，而是验证或证伪了多少个AI商业假设
第三，构建你的「AI杠杆」资源网络
你不必成为那个写代码的人，但你必须知道哪里能找到最好的代码，谁能帮你解决最难的技术瓶颈，哪个外部合作伙伴能提供你急需的数据或算力，你的话语权，将越来越依赖于你整合和调动「AI生产要素」的能力，这本质上是一种高级的资源管理能力
说到这里，我想起我们AI海盗团里的一位学员，他是一家传统零售公司的数字运营负责人，之前一直苦恼于技术部门主导的AI项目不接地气，投入大却没效果
后来他做了一件事，没有去争预算，也没有去打报告，他利用业余时间，拉着一个实习生，用市面上现成的低代码AI工具和公开数据，跑通了一个预测门店畅销品的小模型，虽然粗糙，但他在一次跨部门会议上，直接展示了这个模型在一个试点门店带来的货品周转率提升
结果呢，老板当场把公司级的智能选品项目交给了他牵头，技术部门从主导变成了配合
他靠的不是职位，也不是技术实力，而是一个「海盗」式的精准奇袭——用最小成本验证最大价值，然后一举拿下战略高地
AI变革撕开了旧有的组织权力结构，这恰恰是中层管理者最大的机会，当所有人都盯着技术本身时，那个能看清技术背后商业逻辑、并能组织资源将其实现的人，就自然成为了新的权力中心
你要做的，不是去修一艘更大的海军战舰，而是去打造一艘更快的海盗船，带上你的商业地图，扬起帆，在AI这片未知的海洋里，找到属于你的宝藏
这个过程肯定需要新的装备和航海图，这也是为什么我们设计AI MBA这样的项目，它提供的不是传统的管理知识，而是一套在技术湍流中做商业决策的方法论，一套整合全球资源（比如巴塞罗那大学的学术体系和联合国系统的实践网络）的杠杆，以及一群同样不想当海军、敢于冒险的「海盗」同伴
毕竟，一个人可以走得很快，但一群海盗，能征服一片海洋